Кейс: оценка привлекательности индийского рынка для финтех-компании
Коротко
Российская финтех-компания с фокусом на сервисы для малого и среднего бизнеса оценивала выход в Индию. Предыдущее исследование опиралось на вторичные данные — макроэкономику и индикаторы инвестиционного климата.
Цель этого проекта была другой: оценить целесообразность выхода на рынок банковских сервисов для МСБ в Индии через понимание предпочтений целевой аудитории и стратегий конкурентов — то есть через то, чего во вторичных данных не видно.
Клиент
Крупная российская финтех-компания с фокусом на сервисы для малого и среднего бизнеса (МСБ). В настоящее время оценивает целесообразность выхода на международной уровень, в том числе на рынок Индии.
Цель исследования
Индия была выбрана в качестве целевого рынка в рамках другого исследования, ранее проведенного по заказу клиента. Но в предыдущем исследовании упор был сделан на вторичных данных — например, макроэкономических показателях или индикаторов состояния инвестиционного климата.
А чтобы решение о выходе на новый рынок не было поспешным и ошибочным, важно учесть и ненаблюдаемые факторы, касающиеся поведения потребителей и стратегий действующих игроков. С учетом этого цель нашего исследования была сформулирована так:
А чтобы решение о выходе на новый рынок не было поспешным и ошибочным, важно учесть и ненаблюдаемые факторы, касающиеся поведения потребителей и стратегий действующих игроков. С учетом этого цель нашего исследования была сформулирована так:
Оценить целесообразность выхода на рынок банковских сервисов для МСБ в Индии на основе понимания предпочтений целевой аудитории и стратегий конкурентов
Задачи исследования
1. Выявить предпочтения, потребности и «боли» целевой аудитории – представителей индийского МСБ («предпринимателей»). Из этого анализа клиент узнал об основных запросах целевой аудитории, уровне их удовлетворенности доступными на рынке сервисами, готовности к переключению на новые сервисы.
2. Систематизировать тренды индийского рынка финансовых сервисов для МСБ с точки зрения топ-менеджеров банков и микрофинансовых организаций («банкиров»). Целый ряд важных для клиента вопросов — например, связанных с привлечением клиентов и барьерами входа рынок — не закрывался открытыми источниками. Мы должны были найти ответы на эти вопросы, получив инсайты из первых рук игроков рынка.
3. Разработать для клиента обоснованные рекомендации по целесообразности выхода на рынок Индии. Здесь мы должны были дать обоснованный ответ на главный вопрос клиента: стоит ли сейчас выходить на рынок Индии?
2. Систематизировать тренды индийского рынка финансовых сервисов для МСБ с точки зрения топ-менеджеров банков и микрофинансовых организаций («банкиров»). Целый ряд важных для клиента вопросов — например, связанных с привлечением клиентов и барьерами входа рынок — не закрывался открытыми источниками. Мы должны были найти ответы на эти вопросы, получив инсайты из первых рук игроков рынка.
3. Разработать для клиента обоснованные рекомендации по целесообразности выхода на рынок Индии. Здесь мы должны были дать обоснованный ответ на главный вопрос клиента: стоит ли сейчас выходить на рынок Индии?
Команда
Команда включала тимлида и двух исследователей-интервьюеров.
Сложности проекта
- Два исследования в одном. «Ключ» к ответу на главный вопрос клиента находился на пересечении взглядов двух групп респондентов: предпринимателей и банкиров. Мы разработали два гайда интервью и запустили два «потока» рекрутинга. В гайдах двух типов интервью были заложены точки пересечения, благодаря которым можно было сравнить взгляды банкиров и предпринимателей при разработке рекомендаций.
- Разнообразие респондентов. Несмотря на качественный характер исследования, для клиента была важна сбалансированная региональная, отраслевая, гендерная структура выборки, в том числе важны были респонденты из «нецифровых» отраслей. Такие респонденты не сидят в LinkedIn, и для их поиска нужны были небанальные решения.
- Важность личных связей. На старте проекта мы обратились к двум нашим знакомым, увлеченным индийской культурой – и благодаря их помощи уже через два «рукопожатия» нам удалось выйти на индийских предпринимателей, готовых к участию в исследовании. Далее мы работали по методу «снежного кома»: каждый третий респондент делился конактами других потенциальный участников исследования.
План работ
Проект был разделен на два параллельно идущих направления: пользовательские и экспертные интервью.
- Пользовательские интервью мы проводили с представителями МСБ Индии, в том числе с индивидуальными предпринимателями, управляющим партнерами и совладельцами бизнеса, вовлеченными в принятие операционных бизнес-решений.
- В экспертных интервью принимали участие топ-менеджеры индийских банков, небанковских финансовых организаций и эксперты с глубокими знаниями рынка (например, стратегические консультанты, работающие с участниками финансового рынка).
Что мы выяснили?
Пользовательские интервью
При проведении пользовательских интервью мы искали баланс между гибкостью сценария (позволяющей «разговорить» каждого респондента) и сохранением ключевых вопросов (позволяющих собрать нужную информацию).
Примером «кастомизации» гайда интервью была вводная часть, касающаяся бизнеса респондента. Мы старались быстрее проводить ее с респондентами, не желавшими делиться подробностями своего бизнеса и, наоборот, внимательно выслушивали респондентов, желающих рассказать свою историю в бизнесе (один из респондентов даже провел нам виртуальный тур по своей компании). Так респонденты чувствовали себя комфортнее при ответах на вопросы содержательных блоков.
Анализ результатов интервью проводился на основе двух методов — персон и Jobs-to-Be-Done (JTBD). Эти два подхода часто рассматриваются в качестве альтернативных: если при создании персон фокус делается на характеристиках и особенностях потребителей, то JTBD фокусируется на клиентских задачах и способах решения этих задач.
В нашем исследовании эти два метода отлично дополнили друг друга: по итогам проведенных интервью мы выделили несколько сегментов целевой аудитории, для каждого из сегментов построили персоны (собирательные образы пользователей) и выделили основные задачи, для которых эти персоны «нанимают» финансовых сервисы.
Примером «кастомизации» гайда интервью была вводная часть, касающаяся бизнеса респондента. Мы старались быстрее проводить ее с респондентами, не желавшими делиться подробностями своего бизнеса и, наоборот, внимательно выслушивали респондентов, желающих рассказать свою историю в бизнесе (один из респондентов даже провел нам виртуальный тур по своей компании). Так респонденты чувствовали себя комфортнее при ответах на вопросы содержательных блоков.
Анализ результатов интервью проводился на основе двух методов — персон и Jobs-to-Be-Done (JTBD). Эти два подхода часто рассматриваются в качестве альтернативных: если при создании персон фокус делается на характеристиках и особенностях потребителей, то JTBD фокусируется на клиентских задачах и способах решения этих задач.
В нашем исследовании эти два метода отлично дополнили друг друга: по итогам проведенных интервью мы выделили несколько сегментов целевой аудитории, для каждого из сегментов построили персоны (собирательные образы пользователей) и выделили основные задачи, для которых эти персоны «нанимают» финансовых сервисы.
Экспертные интервью
Рекрутинг респондентов для экспертных интервью занял чуть больше времени из-за необходимости выявления экспертов с релевантным опытом и проведения с ними предварительных переговоров об условиях участия в исследовании.
Параллельно с рекрутингом мы усилили гайд экспертного интервью с учетом некоторых наблюдений, сделанных в ходе первых пользовательских интервью.
Как и в случае с пользовательскими интервью, полезными оказались персональные контакты. На индийском рынке в настоящее время работает сразу несколько российских банков (например, ВТБ и Сбер), десятки российских инвесторов участвуют в развитии финтех-стартапов и небанковских финансовых организаций.
Благодаря знакомству с представителями российской «финансовой диаспоры» в Индии удалось найти часть необходимых экспертов. Оставшихся экспертов мы привлекали через «холодные» онлайн-каналы: электронные письма и сообщения на LinkedIn.
Сценарий экспертных интервью тоже был достаточно гибким. Например, если у респондента был опыт работы на руководящих позициях сразу в нескольких банках, мы обсуждали его наблюдения, сделанные на предыдущих местах работы. В результате количество банков и финансовых организаций, B2B-сервисы которых мы обсудили в ходе экспертных интервью, оказалось почти вдвое больше числа участников этих интервью.
Разбор экспертных интервью проводился с помощью группировки ключевых цитат респондентов в разрезе тематических блоков, наиболее интересных для клиента. На выходе мы получили «коллективное» видение особенностей предпринимателей как клиентов финансовых сервисов, ключевых трендов и сценариев развития рынка.
В частности, эксперты оказались достаточно скептично настроены относительно цифровых каналов продвижения финансовых услуг среди предпринимателей, рассказав о более эффективных методах привлечения клиентов сегмента МСБ.
Параллельно с рекрутингом мы усилили гайд экспертного интервью с учетом некоторых наблюдений, сделанных в ходе первых пользовательских интервью.
Как и в случае с пользовательскими интервью, полезными оказались персональные контакты. На индийском рынке в настоящее время работает сразу несколько российских банков (например, ВТБ и Сбер), десятки российских инвесторов участвуют в развитии финтех-стартапов и небанковских финансовых организаций.
Благодаря знакомству с представителями российской «финансовой диаспоры» в Индии удалось найти часть необходимых экспертов. Оставшихся экспертов мы привлекали через «холодные» онлайн-каналы: электронные письма и сообщения на LinkedIn.
Сценарий экспертных интервью тоже был достаточно гибким. Например, если у респондента был опыт работы на руководящих позициях сразу в нескольких банках, мы обсуждали его наблюдения, сделанные на предыдущих местах работы. В результате количество банков и финансовых организаций, B2B-сервисы которых мы обсудили в ходе экспертных интервью, оказалось почти вдвое больше числа участников этих интервью.
Разбор экспертных интервью проводился с помощью группировки ключевых цитат респондентов в разрезе тематических блоков, наиболее интересных для клиента. На выходе мы получили «коллективное» видение особенностей предпринимателей как клиентов финансовых сервисов, ключевых трендов и сценариев развития рынка.
В частности, эксперты оказались достаточно скептично настроены относительно цифровых каналов продвижения финансовых услуг среди предпринимателей, рассказав о более эффективных методах привлечения клиентов сегмента МСБ.
Результаты исследования
- Нашим исследованием клиент дополнил свой «макроуровневый» взгляд на привлекательность индийского рынка неочевидными деталями, связанными с привычками, потребностями и страхами потенциальных клиентов.
- В рамках исследования мы не только ответили на принципиальный вопрос о целесообразности выхода на интересующий клиента рынок, но и рассмотрели два сценария возможных действий, выделив риски и возможности для каждого из этих сценариев.
- Один из инсайтов исследования, прозвучавший сразу в нескольких интервью, указывал на необходимость серьезной адаптации бизнес-модели клиента в случае выхода на индийский рынок — мы настоятельно рекомендовали верифицировать этот инсайт в рамках количественного исследования.
Частые вопросы
Зачем нужно исследование рынка, если макропоказатели уже собраны?
Потому что вторичные данные — макроэкономика и индикаторы инвестиционного климата — не показывают поведение потребителей и стратегии действующих игроков. Именно на этих ненаблюдаемых факторах решения о выходе чаще всего оказываются поспешными.
В этом проекте предыдущее исследование клиента опиралось на вторичные данные, и цель нашего была сформулирована иначе: оценить целесообразность выхода на рынок банковских сервисов для малого и среднего бизнеса в Индии через понимание предпочтений аудитории и стратегий конкурентов.
Читайте также: